Thesen zum Coaching-Bedarf von Mitarbeitern in Leitungsfunktionen innerhalb struktureller Veränderungsprozesse

Strukturreformen ohne tiefgreifende Innovation der Unternehmens- und  Führungskultur bleiben auf der Strecke.

In vielen – insbesondere privatwirtschaftlichen – Organisationen haben früher als in den öffentlichen Verwaltungen strukturelle Veränderungen und Organisationsentwicklungen stattgefunden. Diese führten jedoch häufig bei weitem nicht zu den erhofften Ergebnissen, weil vor allem die personellen und unternehmenskulturellen Voraussetzungen und Effekte nicht mitbedacht wurden.

Zu wenig wurde nach der Bereitschaft, nach möglichen Motiven und Interessen der Beteiligten mit Blick auf die Umorganisierungsvorhaben gefragt oder auf die herrschenden Spielregeln des zur Veränderung vorgesehenen Systems geachtet.

 

2.   Führungskultur als zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur bedarf der gleichen sorgfältigen und planmäßigen Entwicklung wie strukturelle Elemente.

Führungskräfte können nicht so ohne weiteres, d.h. ohne in ein gewisses Dilemma zu geraten, aus altgewohnten Führungsmustern aussteigen. Wo die Führungskultur traditionell auf der Basis von Machterhaltungs- und Besitzstandsdenken gewachsen ist, bedarf es längerfristiger Neuorientierungsprozesse, um die durch die strukturellen Veränderungen angestrebten Ziele angemessen zu unterstützen.

Führungskompetenz ist mehr als die Anwendung von Führungsmethoden, sondern verlangt, dass diese in Einklang stehen mit den erforderlichen Grundeinstellungen.

Fertige Führungskonzepte werden unter den veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr kontextangemessen oder zieldienlich sein, sondern es wird darum gehen, Führen als Lernprozess für alle Beteiligten zu sehen und zu gestalten. Eine gelungene Mitarbeiterführung besteht aus einer ausbalancierenden Steuerung des Unternehmens als Leistungs- und Personengemeinschaft. Hier geht es gleichermaßen um Fordern in Ausrichtung auf Vision und Ziele des Unternehmens, Fördern unter Berücksichtigung der persönlichen Bedürfnisse, Interessen, Ziele und Ressourcen der Mitarbeiter und konstruktive Lösung der dabei entstehenden Konflikte.

 Neue Steuerungssysteme verlangen ausbalancierende,  konfliktfreudige, interdisziplinäre und teamorientierte Führungskonzepte.

Führen unter Bedingungen zunehmender Komplexität, multipel miteinander vernetzter Strukturen und Wirkungszusammenhänge, riskanter werdenden und weniger absicherbaren Entscheidungssituationen wird heute mit qualitativ anspruchsvolleren Steuerungsaufgaben konfrontiert, die weniger denn je von einzelnen Führungspersönlichkeiten bewältigt werden können.

Führen wird mehr und mehr nicht nur als Leistung einzelner Personen, sondern als Qualitätsmerkmal eines Systems im Sinne eines Zusammenwirkens von Führungsteams in horizontaler und vertikaler Hinsicht angesehen.

Die Qualität, in der Führungskräfte in ihren jeweiligen Teams und untereinander kooperieren, ist Basis für die Führungskultur und als solche ein zentraler „Nährfaktor“ für den Unternehmenserfolg. „Top-down – bottom-up“- Denkweisen taugen so allenfalls für den Übergang und werden von Prinzipien wie „same level networking“ abgelöst.